长尾时代：巨头老矣，尚能战否？
4000亿容量的日化市场，从不缺资本战争。对宝洁、联合利华、欧莱雅这样的跨国玩家来说，大中国区曾是业绩增长的主要驱动力之一。这样的情况在近几年却开始出现了转折。
宝洁新CEO David Taylor指出，宝洁误读了中国市场，其在中国地区的表现不可接受。
联合利华中国在2014下半年连续两个季度销量跌幅超过20%。
欧莱雅在连续十八年高增长后首次出现个位数涨幅。
——这是巨头偶尔伤风，还是一个时代的落幕？
和手机商相比，日化巨头们面临着一个更长尾化的行业。今天让我们聊聊，长尾时代，日化巨头困境和破局。
提纲：
-非战之罪
-线下之围
-攻心为上
-逃出生天
这里先复习下长尾理论：
随着生产力提高，大多行业已从制造导向变为消费者导向。指挥棒放在消费者手里之后，个性化需求日益涌现，延伸出一条长长的尾巴——即为长尾。
有知友大概要抗议: 长尾理论，沉默多数 和 手机不还说，社交网络的普及让我们重回帕雷托时代吗？
帕雷托法则要称霸，除了社交网络助力，所在行业需要满足一些条件:壁垒高、重资产，消费者选择并非无限多。
相对而言，日化行业的门槛较低。过去小品牌接触到的用户群体主要受到渠道的限制。网购普及之后，小玩家有了和用户直接对话的新平台，形成了长尾理论里无限延伸的横轴。细小需求累积起来，乱拳打死老师傅的事件时有发生。
不信？
看图说话(天猫, 2016.3-2016.6)：
以天猫洗发水销售为例：销量随品牌衰减得非常快，1300多种品牌（销量>0)在横轴上形成了一条长长的尾巴，形成标准的长尾分布。也可以看到，小品牌在线上平台上逆袭更容易。销量排名第二的Cocovel，创立不过3年。
不难发现，线上销量集中度较小。以宝洁为例：其旗下产品(海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐)在线下销售占到了市场容量的50%，线上却只有20%。
线上销量离散化的原因是什么？
线下销售中，铺货空间有限，消费者决策时间有限。这两个有限，使得渠道显得格外重要：巨头凭借规模优势，通过渠道把控，在大型超市卖场占据显眼位置；再结合多品牌战略，使消费者陷入自身品牌包围圈，从而胜出。这就是为什么宝洁主张“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是对手的品牌和自己竞争”。
线上则微妙许多：网络搜索功能，使消费者在短时间浏览大量SKU成为可能。在天猫上搜索洗发水，第一页有多达50+的产品SKU， 20+的品牌。靠多品牌战略减少竞品曝光的方法不再那么有效。其次，网站提供的排序、过滤功能，使消费者可以短时间绕过推荐位，接触到排位靠后的品牌。有些商家通过刷单或频繁上新的方式，同样可以获得靠前排位。
日化产品销量的离散化，现在只是一个开始。
随着网购人数的增加、和网购日化品用户比例的提升，这种情况会加剧。
网购用户增加：
随着电商发力线上超市，网购日化用品用户比例将逐步增加。以京东为例，2015Q3-2016Q2，购买过日化产品的消费者占比逐渐走高：
巨头和网购的关系十分微妙：一方面，他们需要拥抱电商，借力用户向线上迁移的风口；另一方面，巨头在电商开店，将会吸引更多的消费者，进一步培养线上市场，导致销量更深层次的长尾化和离散化。
巨头的困境，是长尾时代中小而美浪潮的必然——逆势而动，非战之罪。
线上进退两难，线下同样挑战重重。
对跨国巨头来说， 随着盟友沃尔玛、家乐福们在中国发展放缓，供应链协同带来的红利逐渐消减。巨头们面对着“小而美”的挑衅: 这是一个小超市、便利店遍地开花的中国。
对点评网超市便利店品类进行全国范围提取。
可以看到，只拥有一家店铺的品牌店面数，占到全国总店面的47.5%。拥有1-10家店铺的品牌店面数，占到了70%左右。这些店铺，在低线城市中占比更高，面对的是超10亿人的诱人市场。
通往这些小玩家，往往需要通过代理商、经销商之手。在低线城市，本土品牌制定了35折出厂价的规则。国际品牌7折的出厂价，使得中间商推广热情缺乏, 渠道下沉屡屡受阻。
即使是面对大的超市便利店连锁品牌，国际巨头们也越来越讨不到好。以拥有4000+店铺的便利连锁美宜佳为例。东莞发家的美宜佳，在工厂边较为常见，享受着这群沉默多数的红利。美宜佳加盟店主需要由总部提供货源，使美宜佳在采购时有较大的议价权。其在公共号和商城上推广的品牌，常为本土小品牌：
相比洋连锁711，美宜佳实体店在售的本土品牌更多：
不调低价格，意味着难以讨好中间商和本土连锁巨头。调低价格，净利润必然经历短期下跌。大区负责人是否有魄力面对投资者的指责？高管又是否真的理解中国市场？在全球管理的模式下，壮志断腕比苟且于KPI要困难许多。
巨头们在中国的另一困境就是，中国的消费者变得更复杂。
过去巨头靠销量来判断产品的畅销程度。进入电商时代之后，消费者评分这个变量也被引入。
然而，销量和评分，在这个快市场里，已经不能有效的反应消费者真正的满意度。
单纯靠用户评分来衡量消费者满意度的偏差，到底有多大？
这里我们用NLP近似的方式来量化。
随机抽样样本量为2000的样本，进行NLP和人工审核。NLP判断准确率为91.55%，在可接受范围之内。
下图再对92158条评论进行NLP处理，其与评分偏差的结果如下:
评分和NLP相符的比例为83.92%。考虑到NLP自身准确率的情况，使用评分来衡量消费者真实情感的准确率在75.47%-92.37%之间。事实上，NLP和评分同时判断错误的情况远高于NLP判断错误评分判断正确的情况。因此，评分判断准确率将更偏向于75.47%那一端。
可以看到，有相当一部分的正面评分中，消费者的真实情感是不满意的。这些并不那么开心的用户，常常被掩盖在高评分的光芒下不被重视，悄悄消失。
消费者变得更复杂的另一个原因是，他们接受的信息渠道更多元。过去，国际巨头通过广告营销，塑造了中国消费者的日化观。现在，消费者显然更有自己的主见。
对知乎的洗发水的精华评论进行提取发现，消费者关注的秀发问题，不只限于头屑。脱发问被讨论的最多，发质细软粗糙的问题同样受到较多关注。
对洗发水配方的讨论如火如荼。其中，洗发水是否含硅、含硅洗发水是否堵塞毛孔的讨论最多。
虽然含硅洗发水堵塞毛孔的讲法暂无切实的科学依据，这种观念却深入人心。
无硅概念的营销应运而生。2016.03-2016.06期间，天猫上不含硅洗发水的销量占到了总量的15.3%。相比本土品牌滋源投入七亿对无硅概念大力营销，跨国巨头显得更加谨慎，反应慢了半拍，直到2014、2015年下半年才相继推出无硅概念洗发水。
索罗斯曾说，世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。对于日化巨头而言，究竟应该投入其中，还是坚持自己——用兵之道，攻心为上。如何进行有效的舆情监控并及时引导，成为巨头眼前的另一课题。
巨头们真的走投无路了吗？
未必。
在非战之罪里提到，网购平台的搜索和排序功能，让消费者能够在短时间内接触到大量商品信息，导致商品面对更多的竞争对手——建立企业自由平台，建立消费闭环，势在必行。
以美国为例：服装业品牌商通常运营自有网购平台，销量不俗: 服饰巨头Gap2014年的全年网购销量为25亿美金。
然而，对在中国酣战的巨头来说，扭转消费者在电商网站购物的行为显得为时已晚。相较而言，巨头更容易在手机端找回地盘。
手机网购用户高速增长：
手机端用户更懒，点击跳转次数明显低于PC端。因而，在手机端砸钱拿好位置比PC端更有效。这里还要提到一个颇为特殊的生态系统：微信商城。由于微信自身的社交属性和排他性，其能在消费者的社交时间对其进行唤醒，并且减少竞争对手的曝光和分流。在微信平台上，巨头如能打通旗下所有品牌的积分，推进交叉营销，将有效的提高销量和复购率。
以下为某公司电商平台和微信平台复购率统计(已征得公司同意披露）。图中产品属于饮料范畴，存在重复多次购买的特点，类似日化品。在7.15-8.15的时间段内，微信商城的回头客比例高于电商平台。
此处开个脑洞：在企业号上写写女性护理小常识，建立良好感情联系，让万千少女留下自己的生理期信息，再做个定期重复购买的选项——算不算提高重复购买率的一种办法？或者写写育儿经，鼓励虎妈猫爸填写孩子的年龄信息、身高体长，然后推算相应月份的相应尺寸纸尿裤，会不会比单纯申领试用更亲切？
把消费者圈在自有平台，只是缓兵之计。
巨头们，到底应该如何逃出生天？
纵观在长尾时代里风生水起的企业，大多自带平台属性。阿里巴巴、京东、亚马逊们为服饰鞋包的生产商提供线上销售，脸书、snapchat、微博微信们为内容创造提供平台。
未来日化巨头的究极体，大概是为阿米巴模式提供土壤的大型平台：企业内部进行量化分权，以小的阿米巴单元进行创新，来更快的应对商业环境变化。巨头本身的平台优势，又将有利于小单元的成本控制、数据监测和渠道使用。
长尾之风已起，究竟应该逆风飞翔还是顺风飘扬？
——对站在十字路口的巨头来说，这是最坏的时代，也是最好的时代。
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